Actieplan werkdruk is geen pleister op alle wonden
Lees meer- De universiteit
- 15/05/2019
Actieplan werkdruk is geen pleister op alle wonden
Een pasklaar antwoord op alle vragen, een integraal stappenplan, een universele pleister op alle universitaire wonden - nee, dat is het actieplan (ofwel implementatieplan) van de TU/e-werkgroep Werkdruk niet geworden. De opstellers hopen dat faculteiten en diensten het bovenal zien als inspiratiebron en als handvat om het onderwerp binnen hun eigen afdelingen meer aandacht te geven.
Cao-afspraken gaven universiteiten twee jaar geleden een dwingend duwtje om de werkdruk aan hun instellingen nadrukkelijk onder de loep te nemen, en om met concrete plannen te komen om die werkdruk te verlichten. Die opdracht belandde in eerste instantie op het bord van Karin Wels, destijds net begonnen in haar nieuwe functie als beleidsadviseur vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. En die realiseerde zich al bij de start: “Dit probleem kent geen eenduidige, pasklare oplossing”.
De TU/e deed op dat moment al het nodige om de veelbesproken oplopende werkdruk het hoofd te bieden, benadrukt Wels, die de uiteenlopende losse initiatieven eerst is gaan inventariseren. Begin 2018 verscheen het Werkplan Werkdruk, waarin de kaders werden geschetst voor het aanpakken van de werkdrukproblematiek aan de TU/e: “Wat hebben we al en waar is nog behoefte aan?”.
Het College van Bestuur bleek gecharmeerd, maar ook kritisch. “Jan Mengelers (collegevoorzitter, red.) zei in grote lijnen: ‘Mooi plan, veel dingen zijn goed onderbouwd, maar er staat niks concreets in’. Best een beetje pijnlijk, ja. Het voelde alsof de TU/e haar vinkje had behaald, we hadden voldaan aan de cao-eis om met een plan te komen - maar niemand kon er iets mee.”
De TU/e-cultuur is heel beschaafd en bescheiden; een ander ergens op aanspreken, vinden veel mensen moeilijk
De Werkgroep Werkdruk werd in het leven geroepen, met vertegenwoordigers vanuit zowel de faculteiten en diensten als vakbonden. En met het gezamenlijke besef: de aanpak van werkdruk is niet alleen maatwerk - “op elke faculteit of dienst is de oorzaak van werkdruk anders”, aldus Wels -, maar bovenal ook een kwestie van cultuur. “De TU/e-cultuur is heel beschaafd en bescheiden; een ander ergens op aanspreken, vinden veel mensen moeilijk.”
Lees verder onder de afbeelding.
Het grootste probleem, zo stelt Wels, is namelijk niet zozeer dat mensen te weinig tijd voor hun taken hebben. “Mensen hebben vooral moeite met veranderingen, met samenwerken, met hun eigen verantwoordelijkheid versus die van hun leidinggevende, met zaken aan de kaak stellen.” Daarbij speelt volgens haar soms ook imago een rol: “Vooral onder wetenschappers is het niet gemakkelijk om te zeggen dat je het te druk hebt. Onder anderen veel directeuren en decanen zijn haast dag en nacht bereikbaar en beschikbaar, waardoor dat bijna de norm wordt.”
'Leiderschap', 'Communicatie en cultuur' en (meer preventief van aard) 'Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid': dat waren de drie thema’s waarbinnen de werkgroep op zoek is gegaan naar aanbevolen actiepunten. Ook de uiteindelijke aanbevelingen in het plan zijn onderverdeeld in drie subgroepen: 'Organisatie en ondersteuning', 'Onderzoek' en 'Onderwijs'.
Benieuwd naar het complete actieplan, voluit 'Implementatieplan TU/e Werkplan Werkdruk'? Het is voor TU/e'ers te lezen op TU/e-intranet.
Op bestuurlijk niveau zijn de laatste jaren al diverse maatregelen getroffen om de toenemende werkdruk het hoofd te bieden, stelt Wels - zoals instroomlimieten op sommige opleidingen, het vrijmaken van geld voor eerste-geldstroompromovendi en het meer inzetten van student-assistenten. Maar, zo zeggen volgens Wels onder andere ook de vakbonden: “Iemand die tegen een burn-out aan zit, wordt niet blij van cijfermatige oplossingen. Daar los je de werkdruk niet mee op.”
Ze vervolgt: “Mensen aan de TU/e zijn over het algemeen niet vies van hard werken, integendeel. De betrokkenheid is enorm. Maar vaak missen ze vooral de aandacht en waardering daarvoor. Zorg als baas dat je het zíet, benoemt. Spreek uit dat je werknemer mag compenseren voor gemaakte extra uren. En als mensen het wél erg vinden om extra te moeten werken, zorg dan voor een klimaat waarin ze dat bespreekbaar kunnen maken. Het lijkt misschien wat soft om zoiets op te schrijven in een beleidsplan, maar het is wel nódig.”
Blijf niet steken in de zogenoemde dramadriehoek waarin het altijd aan anderen ligt
Maar ook bij werknemers zelf ligt een flink stuk verantwoordelijkheid, benadrukt Wels. “Als iemand in een burn-out belandt, klinkt het vaak: ‘ze’ doen er niks aan. Maar leidinggevenden zijn niet degenen die dit voor ons moeten oplossen; je kunt ook zélf aan de bel trekken en je grenzen aangeven als het werk te zwaar wordt. Blijf niet steken in de zogenoemde dramadriehoek waarin het altijd aan anderen ligt.”
Wels benadrukt dan ook dat de werkgroep weliswaar het een en ander op papier heeft gezet, “maar werkdruk is niet iets van de werkgroep of van DPO. Ik zie het vooral als een inspiratiedocument waarmee faculteiten en diensten nu zélf aan de slag moeten gaan.”
Een van de suggesties waar Wels zelf veel in ziet, is het benoemen van een ‘werkdruk-ambassadeur’ op elke afdeling; iemand met een oog en sensor voor wat er op zijn of haar afdeling speelt, die opkomt voor collega’s en het onderwerp op de agenda van het faculteitsbestuur houdt. Bij Technische Natuurkunde is al een tijdje zo’n ambassadeur, vertelt Wels, in de persoon van hoogleraar Kees Storm (lees meer hieronder). “Hij heeft binnen zijn faculteit een werkgroep geformeerd, een afspiegeling van de faculteit, die met adviezen aan het bestuur is gekomen. Werkdruk staat daar nu structureel op de agenda.”
Lees verder onder de afbeelding.
Onder andere voor het aanstellen van dergelijke ambassadeurs hoopt Wels draagvlak te vinden bij de directeuren en afdelingshoofden van de TU/e, met hopelijk interlokale acties en veranderingen tot gevolg. “Op een gegeven moment is alles wel gezegd en heb je al zo vaak in cirkeltjes gepraat. Daarom leggen we het nu terug bij de gemeenschap en hebben we ook om decharge van de werkgroep gevraagd. Werkdruk los je niet op met een actieplan, maar het kan wel de aanleiding en ondersteuning geven om iets nu écht onderwerp van gesprek te maken.”
“Werkdruk is niet iets waaraan kneusjes ten onder gaan”
Hard werken, zo nodig tot we erbij dreigen neer te vallen. Volgens TU/e-hoogleraar Kees Storm (Technische Natuurkunde) zit het diep in het DNA van de universiteit, “gewoon omdat we allemaal verschrikkelijk veel hart voor de zaak hebben”. Werkdruk is in zijn ogen dan ook geen probleem dat zich van bovenaf laat oplossen met extra middelen en mensen - het vraagt om een nadrukkelijke cultuuromslag waaraan iedereen, in alle lagen van de TU/e, moet meewerken. “Werkdruk is niet iets waaraan kneusjes ten onder gaan, het is geen ingebeeld probleem.”
Storm kent zijn academische pappenheimers wel. De wat oudere, gevestigde wetenschappers vooral, die het werkdrukprobleem zeggen te zien en begrijpen, “maar zelf gerust tachtig uur per week werken. Sommigen hebben zo een uitmuntende wetenschappelijke carrière in elkaar geklust, en zien hard werken als de enige manier - er staan immers legertjes Amerikanen en Chinezen klaar om je links en rechts in te halen. Maar niet iedereen vaart wel bij dergelijke werkweken; veel mensen staan op omvallen en belanden tussen de raderen van het systeem”.
Het doel van het actieplan werkdruk (waaraan Storm vanuit de gelijknamige werkgroep heeft meegewerkt) is dan ook niet om mensen te dwingen minder te gaan werken, benadrukt de hoogleraar. “Als jij psychisch en fysiek gezond bent bij hard werken, moet je dat zeker blijven doen; dan heb je je modus kennelijk gevonden. Maar veel mensen hier werken niet op de manier die het best bij hen past. Maar als organisatie heb je wel ook een zorgplicht voor je medewerkers.”
Die plicht kan de universiteit volgens Storm, als het om werkdruk gaat, in grote lijnen op drie verschillende manieren vervullen: door het aanpakken van werkdruk, van prestatiedruk en van werkstress. “Werkdruk is simpel gezegd de hoeveelheid werk op je bord in relatie tot de beschikbare tijd om dat werk te kunnen doen. Prestatiedruk is wat vooral veel mensen aan het begin van hun carrière ervaren; de grote druk om te presteren, om bepaalde subsidies te halen omdat je die vaste aanstelling of bevordering anders wel kunt vergeten. En werkstress zijn de nadelige gevolgen daarvan, als je die druk psychisch of lichamelijk gaat absorberen. En daar zit natuurlijk een vicieuze cirkel in.”
In Amerika krijgen tenure-trackers een miljoen en een lab; hier mogen ze al blij zijn als ze een baan krijgen en ‘laat maar zien’
Meer mensen aanstellen, meer geld in het systeem pompen, minder werken, efficiënter werken - in het aanpakken van de eerstgenoemde ‘feitelijke’ werkdruk ziet Storm niet per se de grootste winst. “Al moet er wel ook gewoon geld bij natuurlijk. Geef tenure-trackers bijvoorbeeld een fatsoenlijke startup-premie en een persoonlijk ontwikkelingsbudget. In Amerika krijgen ze een miljoen en een lab; hier mogen ze al blij zijn als ze een baan krijgen en ‘laat maar zien’.”
Lees verder onder de afbeelding.
Maar de echte sleutel - “en grootste uitdaging” - ligt ook volgens hem in een nadrukkelijke cultuuromslag - al zal die, aan een doorgaans traag veranderende instelling als een universiteit, veel tijd kosten, beseft de hoogleraar. Boven alles gaat het volgens hem om bewustwording, van besef. Bijvoorbeeld van wat je uitstraalt als organisatie die graag mag praten over ambitie en excellentie, zeker in tijden van groei en een toenemende werkdruk.
Maar ook van wat je als leidinggevende binnen die organisatie uitdraagt richting de mensen om je heen, onder meer aan (impliciete) verwachtingen. “Ik zie een hoop amateurisme in leiderschap, met de beste bedoelingen hoor. Bijvoorbeeld mensen zo vrij laten als ze willen zijn, de sky als limit stellen. ‘Spring maar zo hoog als je kunt en duizend bloemen zullen bloeien.’ Daar kunnen we wel wat vriendelijker en vooral zorgzamer in worden.”
Op instinct
Veel leidinggevenden binnen de wetenschappelijke staf zijn volgens Storm vanuit de inhoud op hun post gekomen, geëvolueerd vanuit het onderzoek, zonder managementtraining. “Ik heb daar zelf enorm mee geworsteld. Ik werk veel op instinct, maar praat bijvoorbeeld ook regelmatig met collega’s als Remco Tuinier die uit het bedrijfsleven komen. Ook zijn er natuurlijk allerlei trainingen waar je voor jezelf wat bruikbare tools uit kunt halen.”
Een zeer simpele tool voor Storm zelf is het gebruik van Gmail, “omdat ik daarmee mijn mail gemakkelijker kan timen. Soms verstuur ik ’s avonds vanuit thuis nog wat mails, dan zijn ze alvast van mijn bordje af, maar worden ze ’s ochtends pas afgeleverd bij de ontvangers. Als leidinggevende moet je daarin het goede voorbeeld geven”.
Op Twitter (zie ook rechts) steunde hij onlangs ook openlijk een collega die in een reply-to-all had bedankt voor een reeks meetings in de avond, op uitnodiging van het faculteitsbestuur. “Zo nu en dan móet je flexibel zijn. Dat we het druk hebben, is een teken van groei en succes, dus iedereen zal wel eens iets ’s avonds of in het weekend moeten doen. Maar soms mag je ook aangeven dat hier je grens ligt - ook richting mensen die drie treden boven je staan. Het bestuur nam de boodschap trouwens direct ter harte.”
Ook Storm wil de bal, net als beleidsadviseur Wels, dus geenszins alleen bij leidinggevenden neerleggen: “Het gaat ook om goed werknemerschap. Om het besef dat je het meeste bijdraagt als je goed in je vel zit en duurzaam belastbaar bent. Als je een marathon gaat lopen, ga je ook trainen zodat je weet waar je tijdens de loop aan toe bent”.
Regie
En daarbij is een zekere mate van regie voor de werknemer volgens Storm onontbeerlijk. Hij wijst op de in het actieplan voorgestelde ‘MyTime’: één dagdeel in de week voor medewerkers zonder onderwijs, vergaderingen of andere verplichtingen. “Gewoon een halve dag in de week waar andere mensen van afblijven. Daarmee geef je werknemers enige regie over die werkdruk en werkstress, een beetje autonomie. Dat vind ik persoonlijk een erg leuk idee, waarvan ik hoop dat er een pilot voor komt.”
Medewerkers zouden in het jaargesprek met hun leidinggevende moeten bespreken op welke dag ze hun ‘MyTime’ nemen, aldus Storm. Sowieso moet er, als het aan hem ligt, in deze jaargesprekken nadrukkelijk ruimte zijn om werkdruk in bredere zin te bespreken, voegt hij eraan toe.
Lees verder onder de afbeelding.
En ook hij pleit, naar persoonlijk voorbeeld, voor een werkdrukambassadeur op elke afdeling. “In mijn jaargesprek met onze decaan, begin vorig jaar, heb ik uitgesproken dat ik vond dat er binnen onze faculteit niet zichtbaar genoeg aan werkdruk werd gewerkt.” Lachend: “No good deed goes unpunished - daarop heeft hij mij gevraagd een werkgroep samen te stellen met mensen vanuit alle hoeken en lagen van de faculteit.”
Daarmee kwamen volgens Storm “de verhalen los. We hebben een inventaris gemaakt van de pijnpunten, en van wat voor mensen belangrijk zou zijn om daar minder last van te hebben. Daarmee zijn we naar het bestuur gegaan”. Deels kinderlijke eenvoudige “inkoppers” om procedures net wat vlotter te laten verlopen of om de werklast iets beter te kunnen spreiden, “maar als je ze niet inkopt, zijn het kansen die je hebt laten liggen”.
Heel veel gaat alleen maar om het een beetje beter naar elkaar kijken
En dat geldt mogelijk ook voor een deel van de aanbevelingen in het onlangs opgeleverde actieplan, beseft hij. “Heel veel gaat alleen maar om het een beetje beter naar elkaar kijken, en met gezond verstand met elkaars tijd omgaan. Dit plan is ook niet dé oplossing voor dit probleem, maar wel een iets formelere manier van ‘onder de aandacht brengen’ en het beginnen van een gesprek hierover.”
Hoewel de bal nu formeel niet bij het College van Bestuur ligt (het is aan de verschillende afdelingen van de universiteit om vanaf hier zelf met het plan aan de slag te gaan), hoopt Storm persoonlijk alsnog op “een statement van bovenaf. Want een cultuuromslag kan ook bottom-up, maar dan duurt het langer. Dus ik hoop dat het CvB uitspraken over deze aanbevelingen gaat doen en de organisatie aanspoort om hier op een bepaalde manier mee aan de slag te gaan. Want als het niet wordt opgepakt, blijft het lood om oud ijzer.”
Ook CvB-lid Nicole Ummelen wijst er desgevraagd op dat het gepresenteerde plan reeds een implementatieplan is, en dat het nu aan de afzonderlijke eenheden binnen de universiteit is om hieraan voor zichzelf invulling te geven, “geholpen door HR”.
Ummelen vindt het dan ook niet aan haar om te zeggen welke aanbevelingen uit het plan het meest relevant en bruikbaar zijn, of welke het eerst of het best kunnen worden toegepast: “Dat zal naar verwachting per eenheid verschillen”. Wel noemt ze het “heel mooi en belangrijk dat sommige collega’s zich al hebben gemeld als ‘ambassadeur’”.
Het plan is volgens de bestuurders in elk geval een noodzakelijke en goede stap in het reduceren van werkdruk en biedt daarvoor “uitstekende suggesties en handreikingen, die ook in de universiteit zélf opgehaald zijn”, aldus Ummelen. De eerste ervaringen zijn volgens haar ook positief, “al is het nog te vroeg om daar al conclusies over de werking aan te verbinden”.
Discussie