Tijdens haar PhD-onderzoek naar Organizational Resilience bij dezelfde groep kwam ze uit bij psychologische veiligheid, een thema dat inmiddels zowel professioneel als persoonlijk een centrale rol in haar leven speelt. Ze deed mee aan de wetenschappelijke pitch-competitie Talking Science. Daarnaast bracht ze een persoonlijk boek uit, gebaseerd op haar dagboeken, waarin ze openhartig reflecteert op haar eigen ontwikkeling en worstelingen.

Wat is psychologische veiligheid?

Psychologische veiligheid wordt vaak verward met sociale veiligheid, maar er is een belangrijk verschil. Sociale veiligheid gaat over bescherming tegen grensoverschrijdend gedrag, intimidatie, uitsluiting, discriminatie of machtsmisbruik.

Psychologische veiligheid gaat niet zozeer over bescherming tegen grensoverschrijdend gedrag, maar over het klimaat binnen een team en de impliciete regels die bepalen of afwijkende meningen, twijfels of fouten welkom zijn. Het is een vaak onzichtbaar, maar essentieel fundament binnen een organisatie: het vertrouwen dat openheid niet tegen je wordt gebruikt.

Weerstand

Aanvankelijk was het de bedoeling dat Van den Berg bij andere organisaties zou onderzoeken hoe zij psychologische veiligheid aanpakten en waar verbeterpunten lagen. Al snel merkte ze echter dat ook binnen de TU/e nog veel te winnen viel. Ze besloot zich daarom op haar eigen organisatie te richten, maar dat stuitte niet overal op enthousiasme.

In de praktijk is dat lang niet altijd het geval, merkt Van den Berg. “In de academische cultuur loont het vaak niet om kritisch te zijn of je kwetsbaar op te stellen”, zegt ze. Dat heeft volgens haar te maken met hiërarchische verhoudingen en de druk om carrière te maken. “Het kan directe gevolgen hebben voor je carrière: je promotor kan je kansen beperken, of je wordt afgestraft als je buiten de lijntjes denkt.”

Ze vertelt over een collega-postdoc die momenteel in het buitenland werkt: “Haar supervisor zet haar constant onder druk om het volgende paper te publiceren, met zíjn naam erop, terwijl hij daar zelf niets aan heeft bijgedragen.”

De postdoc accepteert het voorlopig. “’Het gaat nu eenmaal zo’, zei ze tegen mij. Over een jaar wordt ze assistant professor en kan ze haar eigen koers bepalen.” Tot die tijd weegt ze haar afhankelijkheidspositie zwaarder dan haar bezwaren.

Structureel probleem

Van den Berg benadrukt dat dit geen incident is, maar een structureel probleem in de academische wereld. “We zijn dit normaal gaan vinden, en omdat niemand zich durft uit te spreken, houden we het systeem in stand.” 

Ook haar eigen ervaringen laten zien hoe lastig het kan zijn om je mening te uiten. “Ik wilde iemand in een hiërarchisch hogere positie feedback geven, maar dat viel niet in goede aarde. Het was duidelijk dat deze persoon daar niet op zat te wachten.” Online merkt ze hetzelfde: een kritische vraag op LinkedIn werd verwijderd door een collega in een hogere positie, met het excuus dat ze ‘slecht overkwam’. “Ik vond het ronduit bizar dat een wetenschapper een andere wetenschapper de mond snoert.”

Cultuurverschillen

Naast hiërarchie speelt ook cultuur een belangrijke rol. Nederlanders hebben vaak minder moeite om van zich te laten horen, omdat de Nederlandse cultuur relatief open is en assertiviteit wordt aangemoedigd. Voor mensen uit andere culturen – zoals veel Aziatische landen – kan dit lastiger zijn.

“Zij worden sneller uitgebuit, omdat ze een sterker gevoel hebben voor hiërarchische verhoudingen en daardoor geneigd zijn te volgen wat hun supervisor zegt. Ze zeggen niet snel nee, zelfs als ze al te veel op hun bord hebben. In hun cultuur is het not done om je baas tegen te spreken.”

Dit onderstreept de uitdaging van psychologische veiligheid in internationale teams: hoe zorg je ervoor dat iedereen, ongeacht culturele achtergrond, zich vrij voelt om zich uit te spreken? “Daar moeten we als organisatie goed over nadenken”, zegt Van den Berg.

Waardevolle inzichten

Psychologische veiligheid is niet alleen belangrijk voor medewerkers, maar ook voor de organisatie. “Het zorgt ervoor dat je verschillende visies en perspectieven verzamelt, waar de organisatie van kan leren en groeien”, aldus de onderzoeker.

“Ontbreekt die veiligheid, dan houd je een cultuur van angst in stand, waarin mensen hun ideeën voor zich houden en de massa volgen. Op die manier gaan waardevolle inzichten verloren.” Medewerkers zijn bovendien minder betrokken en minder bereid een stap extra te zetten wanneer ze onvoldoende psychologische veiligheid ervaren.

Aan de slag

In de praktijk blijkt verandering lastig. “Bottom-upinitiatieven krijgen moeilijk voet aan de grond door complexe structuren en terughoudendheid zodra het spannend wordt. Het voelt soms bijna alsof je wordt tegengewerkt”, zegt ze. 

Volgens haar gaapt er ook een kloof tussen beleid en praktijk. “Centrale initiatieven zoals de Social Safety Desk zijn op zichzelf goed, maar ze moeten ook doorsijpelen naar de werkvloer. Als er in teams geen concreet gesprek over plaatsvindt, verandert er niets.”

Een voorbeeld is een spel over sociale veiligheid dat al lange tijd ongebruikt in een kast bij HRM lag. Van den Berg besloot het af te stoffen. Ze gaat kijken of ze ermee aan de slag kan in haar eigen onderzoeksgroep. “Beleid en tools zijn belangrijk, maar uiteindelijk gebeurt het in teams. Op elke afdeling, in elke onderzoeksgroep moeten mensen zélf het initiatief nemen en samen het gesprek aangaan”, besluit ze.