De afgelopen weken stapelden de kwesties zich op, geeft collegevoorzitter Koen Janssen toe. Een dieptepunt was voor hem toen de vakbonden publiekelijk de noodklok luidden over het gebrek aan steun vanuit het College van Bestuur (CvB) voor de ombudsfunctionaris en kritiek uitten over de staat van de Integrity & Social Safety (I&SS) Desk. De voorzitter zou volgens de bonden de urgentie van de situatie verkeerd ingeschat hebben. “Terwijl ik er vanaf dag één van mijn aantreden al mee bezig ben”, aldus Janssen. Door de publiciteit op te zoeken, verstoorden de bonden volgens hem de dialoog, die hij juist zo belangrijk vindt. De situatie met de ombudsfunctionaris staat niet op zichzelf. Er lopen nog meerdere rechtszaken, waarbij sociale veiligheid ook telkens ter sprake komt.

Sinds je aantreden als bestuursvoorzitter heb je het erover dat je sociale veiligheid zo belangrijk vindt. Hoe verklaar je dat er juist nu zoveel ophef over is ontstaan?

“Laat ik vooropstellen dat alle drie de CvB-leden sociale veiligheid ontzettend belangrijk vinden. Daardoor is er in het verleden al veel in gang gezet. Meerdere kwesties komen nu tegelijk naar buiten. Daardoor lijkt het alsof er ineens veel problemen zijn, terwijl het om langlopende zaken gaat. Tegelijkertijd zie ik dat de maatschappij polariseert. Dat zie je terug op de campus. We werken nu aan duidelijke regels en procedures om sociale veiligheid beter te borgen. Omdat zulke afspraken er vroeger minder waren, leidt dit nu tot discussie.” 

Snap je dat de zaken die nu aan het licht komen voor onrust zorgen?

“Helemaal. We hebben een verklaring gepubliceerd om de mensen gerust te stellen. Daarnaast willen we gaan kijken naar ‘handhaving’ van onze kernwaarden (Curious, Open, Respectful and Responsible, red.). We moeten duidelijk maken dat als je die schendt, dit consequenties heeft. Dat bedoel ik niet dreigend en hoe dat precies vorm gaat krijgen, weet ik nog niet. Maar we moeten wel duidelijk maken: hier is onze lijn en daar gaan we niet overheen. We moeten als CvB het goede voorbeeld geven.” 

Hoe doe je dat?

“Dat begint met transparant communiceren en vertellen dat niet alles op de universiteit rozengeur en maneschijn is, want dat is het niet. We zien hier nog de resten van hiërarchisch leiderschap. We willen toe naar inclusief leiderschap, een model waarin mensen mee mogen praten en een dialoog mogelijk is. Daarvoor moet iedereen aan de bak. Ook moet de weerbaarheid van onze mensen omhoog. En we moeten meer op gelijke voet komen te staan met elkaar. Dat zegt niets over verantwoordelijkheden. Ik draag zelf een hele grote verantwoordelijkheid aan de TU/e, maar stel mij op gelijke voet met iedereen.”

Kun je je voorstellen dat het soms moeilijk is voor mensen om zich uit te spreken tegen iemand die hoger op de hiërarchische ladder staat? 

“Ja, maar dat is nu net wat ik probeer te veranderen. Ik ben zelf heel benaderbaar, maak tijd voor anderen en ga elke dialoog aan. Ik ben verbaasd over hoe er hier wordt opgekeken tegen de bestuursvoorzitter. Ik ben ook gewoon Koen. Ik doe mijn werk, net als ieder ander.”

Wanneer ben je een goed leider? 

“Je moet als leider tussen de mensen staan en het belang van de medewerkers belangrijker vinden dan jezelf. En ze verantwoordelijkheid durven geven in hun werk. Daar heb je skills voor nodig: in het geven van feedback en het ontvangen daarvan, het doorvragen en gesprekken voeren met verschillende soorten communicatietechnieken. En met een open mind luisteren naar wat mensen zeggen. Dan ben je een geslaagd leider.”

Hoe leg je in dat licht uit, dat je nog vóór je in persoon kennis had gemaakt met de ombudsfunctionaris, haar een brief stuurde om haar mee te delen dat je de samenwerking niet ging verlengen?

“Ze was daar boos over en dat snap ik. Maar ik heb ook heel eerlijk tegen haar gezegd: ik had nu het gesprek met je kunnen voeren zonder die brief en die dan een week later kunnen sturen, maar dat had je ook niet fijn gevonden. De gesprekken over dit besluit waren al geweest, dat wist zij ook.”

Het besluit stond dus al vast?

“Er is een heel traject aan voorafgegaan, met het CvB en de Raad van Toezicht. Daar heb ik met hen ook gesprekken over gevoerd, zelfs toen ik nog niet in dienst was. Die gesprekken waren eenduidig. Ik kon er niets meer mee. Ik kon moeilijk zeggen: ‘Wat jullie allemaal gedaan hebben, geloof ik allemaal niet en ik doe het anders. Dat gaat gewoon niet.’”

Het grootste deel van wat zich afgespeeld heeft met de ombuds, was dus voor jouw tijd?

“Het meeste ja, 99 procent. Maar op het moment dat ik de verantwoordelijkheid overneem van mijn voorganger, dan draag ik de verantwoordelijkheid. Ik wil alleen niet blijven terugkeren naar het verleden. Voor mij is het belangrijk dat we uit de loopgraven komen. Daarbij neem je het verleden mee om van te leren. Een onderzoek dat we al in gang hebben gezet moet ons daar ook bij gaan helpen.” 

Je bedoelt het onderzoek dat helderheid moet scheppen over ombudscommunicatie die is ingebracht in een klokkenluidersprocedure en twee rechtszaken? 

“Inderdaad. We gebruiken die zaken als voorbeeld om van te leren. We willen met het onderzoek breder gaan kijken naar de rolzuiverheid: wie gaat waarover? Welke informatie is vertrouwelijk en hoe gaan we daarmee om? En wat is de rol van de I&SS Desk? Het onderzoek moet ook een duidelijk beeld scheppen voor de aanstelling van de nieuwe ombuds. Ik probeer er dus ook wat druk op te zetten, zodat we er snel mee aan de slag kunnen. Voor het einde van het jaar moet het rond zijn. Als er leerpunten uit komen voor ons als CvB dan zullen we die erkennen en dan ben ik ook bereid daarover naar buiten te treden. Als we fouten hebben gemaakt dan neem ik de verantwoordelijkheid.” 

Je spreekt vaak van transparantie, maar in bijvoorbeeld de situatie met de ombuds ga je niet in op de vraag waarom er te weinig vertrouwen is. Waarom niet?

“Ik kan daar geen openheid overgeven, omdat de gesprekken vertrouwelijk waren. Als ik dat wel doe, verbreek ik die vertrouwelijkheid en ga ik als bestuurder ook onder de bus. Dan zet je me in een catch 22 (een onoplosbaar dilemma, red.). Problemen los ik liever op door met elkaar in gesprek te gaan. Ik dacht dat we ook met de vakbonden in constructieve dialoog waren, dus ik werd wel verrast toen hun verklaring via de krant naar buiten kwam. Ik dacht: kunnen we niet de discussie voeren mét elkaar in plaats van via de media? Dat mag best kritisch gaan, daar heb ik geen problemen mee.”

Hoe is het contact nu met de vakbonden?

“Constructief. Ik snap ook dat zij hun rol moeten vervullen. Maar we moeten niet vergeten dat we allemaal mensen zijn die met elkaar aan de gemeenschap willen bouwen. Als CvB hebben we het beste voor met deze universiteit. Ik wil de menselijke kant van de organisatie belichten, ik denk dat die onderbelicht is. Je ziet dat er een verharding heeft plaatsgevonden binnen de universiteit. Die probeer ik eruit te krijgen. En dat is moeilijk. Er is een cultuuromslag voor nodig.”

Wanneer gaan we daar concreet wat van zien?

“Dat heeft tijd nodig, maar ik zie al een verandering. Ik merk dat mensen veel opener tegen me durven zeggen waar het op staat. Dat is een eerste stap. Maar voor het echt gaat landen, zijn we een paar jaar verder. We zijn ook bezig met het instellingsplan, daar staat de hele transformatie in hoofdlijnen in. Met de uitrol van dat plan willen we straks dieper de organisatie in om mensen in meer junior posities mee te nemen in de werkgroepen. Zij hebben meer voeling met wat er op de werkvloer gebeurt en een andere blik op de universiteit. Senior medewerkers krijgen een meer coachende rol. Besluiten nemen we niet top-down: conceptversies gaan eerst langs de faculteiten voor input. Dat geeft medewerkers invloed en schept vertrouwen.” 

Hoe reageren mensen op deze plannen?

“Als ik hierover vertel, dan zie ik opgeluchte gezichten.”

Gaat het je lukken om die cultuuromslag binnen je termijn van vier jaar voor elkaar te krijgen?

“Daar ben ik van overtuigd. Ik weet heel goed wat ik moet doen, omdat ik daarmee ervaring heb opgedaan in de afgelopen 35 jaar. Bij DSM bijvoorbeeld heb ik zo’n transformatie van dichtbij meegemaakt. Daar was eerst hiërarchisch leiderschap: als het bestuur eraan kwam, dook je weg. Dat is over de jaren heen veranderd naar inclusief leiderschap. Er is daar nu een hele open en transparante cultuur waar ook het leiderschap geëvalueerd wordt. En dan niet alleen op inhoud, maar ook op gedrag.  

Als we dat hier ook kunnen bereiken, gaan we echt een topuniversiteit worden. Niet alleen op de inhoud, maar ook door de manier waarop we met elkaar omgaan, de community die we bouwen en de uitstraling naar de omgeving. Uiteindelijk is mijn droom dat we geen vertrouwenspersonen of I&SS Desk meer nodig hebben, omdat alles open en transparant in een veilige omgeving besproken kan worden. Daar ga ik me persoonlijk voor inzetten en daar mag je me op afrekenen.”