- Medewerker
- 22/06/2026
TU/e wil van iedereen goed leider maken en begint aan top
Met een nieuw leiderschapsmodel hoopt de TU/e niet alleen de organisatiecultuur te veranderen, maar ook een antwoord te bieden op problemen rond sociale veiligheid en werkdruk. In het model staat zelfbewustzijn centraal. Bestuurders, decanen en directeuren gaan er als eerste mee aan de slag.
De TU/e kiest er bewust voor om aan de top te beginnen met de invoering van het nieuwe leiderschapsprogramma (intranet). Dat is niet alleen om het goede voorbeeld te geven. Het is ook een natuurlijk gevolg van het aantreden van voorzitter van het College van Bestuur Koen Janssen en hoofd Human Resources Management Nicole Mølby-Bueters, allebei afkomstig uit het bedrijfsleven.
Ze waren allebei pas net aan de TU/e begonnen toen de resultaten binnenkwamen van de Employee Experience Survey, een driejaarlijks onderzoek naar tevredenheid en welzijn van medewerkers. “Ik vroeg toen: gaan we hierover een dialoog hebben? In de veronderstelling dat dat normaal was”, herinnert Mølby-Bueters zich lachend.
Eigen rol
Het bleek niet zo normaal, maar de dialoog die ze voor ogen had – met College van Bestuur, decanen en directeuren bedrijfsvoering – kwam er. Daarin stelden de hoogste leiders van de universiteit zichzelf de vraag: wat kan ik anders doen in mijn rol? Wat is mijn verantwoordelijkheid?
Op vele fronten
Goed leiderschap kan de organisatie volgens Nicole Mølby-Bueters op veel vlakken verder helpen. “We willen onze ambities uit het instellingsplan verwezenlijken, maar ook onze sociale veiligheid en inclusie verbeteren. Daarvoor heb je heel goed leiderschap nodig.”
Ze ziet bijvoorbeeld dat veel conflicten aan de universiteit juridisch worden opgelost. “Dan denk ik: wat jammer nou. Hoe kun je ervoor zorgen dat je daar niet komt?” Een open gesprek kan volgens haar helpen zulke situaties te voorkomen.
Meer vertrouwen
Volgens collegevoorzitter Koen Janssen is de relatie tussen bestuur, vakbonden en medezeggenschap een voorbeeld van hoe leiderschap invloed kan hebben op de organisatiecultuur. Toen hij aantrad, was de verhouding met de Universiteitsraad en de vakbonden volgens hem bijvoorbeeld niet warm, “en dan druk ik het nog gunstig uit.”
Janssen probeert sindsdien een meer open dialoog te voeren en dat lijkt te werken. “Ik denk dat het vertrouwen begint te groeien.”
Ook op het gebied van werkdruk speelt een leider een grote rol, voegt hij toe. “Het antwoord ‘nee’ en iets stopzetten, dat staat hier niet in het vocabulaire. Maar prioriteiten stellen is ook leiderschap: besluiten nemen zodanig dat het voor de mensen werkbaar is om een taak uit te voeren.”
Zelfbewustzijn staat centraal in het nieuwe leiderschapsmodel, waarin jezélf leiden het middelpunt vormt, gevolgd door het leiden van anderen en de organisatie. Het model (intranet) draait om openheid, verantwoordelijkheid, compassie, samenwerking en moed.
Kennispositie
Deze nieuwe benadering kan voor sommigen een grote verandering zijn, weet Janssen. “Mensen hebben nooit ervaren wat inclusief leiderschap betekent.” In de academische wereld zijn mensen volgens hem tot nu toe groot geworden door hun kennispositie en minder op basis van hun leiderschapskwaliteiten. “De inhoud stuurde de carrière.”
Voor Janssen draait goed leiderschap echter om iets anders: “Voor mij is een typische leider iemand die gelukkig wordt als zijn of haar team zich ontwikkelt.” Die teams worden in de huidige wereld volgens hem steeds belangrijker, omdat de problemen zo complex zijn dat je die als individu niet meer kunt oplossen.
De jongere generatie heeft daarnaast volgens Janssen een andere leiderschapsstijl nodig: “Ze zijn veel mondiger, zitten anders in het leven en hebben andere waarden meegekregen en willen dus ook anders behandeld worden.”
Co-creatie
De TU/e heeft voor het nieuwe leiderschapsprogramma een eigen model gemaakt, met input van meer dan honderd medewerkers.
Ze kregen daarbij onder andere de vraag wat volgens hen een goed leider was en wat er zou moeten worden stopgezet, opgestart en voortgezet. Mølby-Bueters: “Het model dat daaruit voortkwam hebben we ook nog met meer dan zeventig mensen gevalideerd.” Ook de Universiteitsraad, de Young Academy of Engineering en de vakbonden keken mee.
Volgens Janssen hadden medewerkers waardering voor het feit dat ze in de ontwikkeling en de validatie van het plan werden meegenomen. Doel daarvan was om tot een passend model te komen, maar ook om ervoor te zorgen dat het gedragen zou worden.
“We hebben hier te maken met een slimme gemeenschap die ook nog relatief eigenwijs is”, aldus Janssen. Het model dat er nu ligt is volgens Mølby-Bueters dus ook eerst gedragen door de groep en daarna pas goedgekeurd. “Dus niet van: hier is een model en dit gaan we doen, want zo voelt niemand het.”
Moeite en schuring
De collegevoorzitter verwacht dat het nog “heel wat moeite en schuring” zal kosten om die stijl van leidinggeven breed ingevoerd te krijgen. Mølby-Bueters ziet dat naar eigen zeggen minder “zwartgallig”: “Er zijn veel plekken op de universiteit waar het al wel goed gaat.”
Toch erkent ze dat het juist voor leiders nodig is om toe te kunnen geven dat iets níét goed gaat. En dat vergt volgens haar moed, want het is niet gemakkelijk om je kwetsbaar op te stellen of dingen bespreekbaar te maken. Het hoort echter wel bij leiderschap, benadrukt ze. “Je moet elkaar rechtstreeks kunnen aanspreken, zonder dat het meteen heel persoonlijk is en als aanval voelt.”
Gelijkwaardig
De verantwoordelijkheid daarvoor ligt volgens Mølby-Bueters niet alleen bij managers; ook medewerkers moeten betere leiders worden. “Iedereen is een soort leider, Je bent leider van je eigen carrière, van een functioneel domein of een specifiek onderzoek.”
Al gaat het bij medewerkers om een ander soort leiderschap, dat draait om verantwoordelijkheid, regie en weerbaarheid. Zo kun je feedback volgens de HRM-directeur ook als iets zien om van te groeien en niet als kritiek.
Janssen: “Ben je voldoende weerbaar om een goed gesprek met je leider aan te gaan? Je moet een discussie op basis van gelijkwaardigheid kunnen voeren. Daar zijn we nog niet.”
Hoewel de gesprekken gelijkwaardiger moeten worden, betekent dat niet dat hiërarchische structuren aan de universiteit zullen veranderen. Janssen: “Maar voel je de hiërarchie letterlijk als probleem, of zeg je: het is een organogram, maar het werkt goed? Dat is het grote verschil.”
Les in zelfbewustzijn
De eerste groep die zich nu in leiderschap gaat bijscholen, bestaat uit het College van Bestuur zelf, decanen en directeuren. In juli is de kick-off, daarna volgen tot april volgend jaar meerdere trainingssessies van anderhalve dag, over onder andere zelfbewustzijn en open dialoog.
Deelnemers moeten daarnaast oefenen, en reflecteren met een buddy. Ook komen er teamdynamic-sessies. Mølby-Bueters: “Daarbij gaat een externe consultant meekijken naar hoe we samenwerken, hoe we op elkaar reageren en wat er met de dynamiek gebeurt.”
Zelfregie
Intussen loopt een aanbesteding voor een bredere uitrol binnen de universiteit. Deze zomer lanceert de universiteit daarnaast ook nog een digitaal leerplatform, waar medewerkers hun eigen leerplan in kunnen opzetten. Doel is om ze daarmee meer regie en eigen verantwoordelijkheid te geven.
Die eigen verantwoordelijkheid is volgens Janssen makkelijk gezegd, maar medewerkers moeten er wel goed in begeleid worden. “Ik onderschat dat in elk geval niet, want mijn ervaring leert dat het niet zo simpel is.”
Discussie